10 Stolpersteine beim Fundraising

Das Fundraising braucht Zeit. Bis zum Closing sind es sicher sechs Monate und danach kann es locker zwischen zwei und vier Wochen dauern, bis das Geld auf dem Konto ist (je nach Vereinbarungen im Vertrag). Ohne Verzögerungen.
10 Stolpersteine beim Fundraising

In der Themenreihe „Was Gründer bewegt“ informieren erfahrene Investmentmanager des High-Tech Gründerfonds (HTGF). Diesmal beschäftigt sich HTGF-Geschäftsführer Alex von Frankenberg mit einen äußerst wichtigen Thema: 10 Stolpersteinen beim Fundraising. Dabei geht es um Stolpersteine wie das falsche Timing, unpassende Investorenpräsentationen und äußerst hitzige pre-money Diskussionen.

1. Timing
Das Fundraising braucht Zeit. Bis zum Closing sind es sicher sechs Monate und danach kann es locker zwischen zwei und vier Wochen dauern, bis das Geld auf dem Konto ist (je nach Vereinbarungen im Vertrag). Ohne Verzögerungen. Meistens fallen in die Zeit Sommerferien, Weihnachten oder ein Todesfall in der Familie (manchmal alles zusammen), so dass ein paar Monate dazukommen. Komplizierte Gesellschafterkreise, dominante Egos, Finanzkrisen oder sommerliches Wetter können weitere Verzögerungen bringen. Deswegen: Rechtzeitig anfangen!

2. Zu langsam
In dynamischeren Technologien und Märkten werden die „windows of opportunity“ immer kleiner. Eine hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung ist gerade beim Fundraising entscheidend. Der Investor interpretiert die Reaktionsgeschwindigkeit auf eine due diligence Frage als Indikator für die operative Umsetzung. Deswegen: Justdoit!

3. Der Pitch
Es gibt viele Arten von Pitches. Eine wesentliche Frage ist, ob man nur das Interesse eines Investors gewinnen will oder man ihn im Detail überzeugen will. Je nach Zielsetzung sollten Details präsentiert oder ausgelassen werden. Die wesentlichen Aspekte einer Investorenpräsentation finden sich an vielen Stellen im Internet. Deswegen: Highlights auf den Punkt bringen!

4. Over-/underselling
Sowohl over- als auch underselling sind Fehler. Das Hauptproblem beim Overselling ist die absehbar nicht passende operative Performance. Das sorgt für schlechte Stimmung bei den Investoren, die sich dann gerne auf die anderen Gesellschafter überträgt. Aktien steigen an der Börse, wenn die Erwartungen übertroffen werden. Deshalb: Passendes Erwartungsmanagement (auf beiden Seiten), ohne sein “Licht unter den Scheffel” zu stellen, ist sicher eine Grundlage für eine dauerhaft gute Zusammenarbeit.

5. „too early“
Eigentlich gibt’s too early nicht. Irgendetwas anderes passt nicht. Die operative Performance, der Space, die Nase der Gründer oder sonst irgendetwas. Mit einem „too early“ vermeiden die Investoren die unangenehme Diskussion um Ablehnungsgründe. Deswegen: Investorenfokus und ehrliche Ablehnungsgründe verstehen und daran arbeiten.

6. Der Investor
Leider kann man sich die Investoren in den seltesten Fällen aussuchen. Trotzdem: Entscheidend für die Entwicklung des Unternehmens ist neben der Finanzierung die wertschöpfende Zusammenarbeit. Selbst wenn man nicht die Wahl zwischen mehreren Investoren hat, ist eine Prüfung des Investors wichtig. Dann weiß man zumindest mit wem man sich einlässt und welchen Finanzierungsfokus ein Investor hat. Deswegen: Investor due diligence durch die Gründer.

7. Die Bewertung
Bei der Bewertung redet man über Millionen. Und es liegt auf der Hand, dass es sich lohnt über Millionen hart zu verhandeln. Ist mein Unternehmen jetzt drei oder vier Millionen wert? Aus zwei Perspektiven wird die pre-money Diskussion regelmäßig zu hitzig geführt: Zum einen ist es eine Zwischenbewertung („funny money“), die nur in einem sehr lockeren Zusammenhang mit der Exitbewertung steht. Zum anderen ist der Einfluß von kleinen Bewertungsänderungen (z.B. 500.000 Euro mehr oder weniger pre-money) auf das Captable erstaunlich gering. Deswegen: Entscheidend ist vielmehr die Frage, wie man gemeinsam zu einer hohen Exitbewertung kommt, als zu einer hohen (oder niedrigen) pre-money Bewertung einer Finanzierungsrunde.

8. Das Finanzierungsvolumen
Große Finanzierungsrunden in Millionenhöhe bekommen und verdienen entsprechende Aufmerksamkeit. Ohne den richtigen Fokus und Traktion im Markt können zu viele Mittel zu unnötigen Ausgaben und Kostenstrukturen ohne entsprechende Ergebnisse führen. Das Ergebnis ist dann eine schlechtere Unternehmensperformance. Gerade in frühen Unternehmensphasen können kleinere Finanzierungsrunden Unternehmen weiter als große Runden bringen. Deswegen: Finanzierungsvolumina passend zur Unternehmensphase gestalten!

9. Die Verhandlungen
Die größten Fehler werden in den Verhandlungen beim Endspurt gemacht. Es wird viel zu viel Zeit mit am Ende völlig unwichtigen Themen verbraucht. Es werden sehr unwahrscheinliche Eventualitäten zäh verhandelt. Wenn es gut läuft, taucht der nächste Investor vielleicht schon in ein paar Monaten auf – und mit ihm ein komplett neues Vertragswerk. Viel wichtiger ist, operativ voran zu kommen und gute belastbare Beziehungen aufzubauen. Deswegen: Sack zu machen!

10. Die Beziehungen
Der größte Fehler aus unserer Erfahrung sind mindestens belastete oder vielmehr bereits beschädigte Beziehungen aus dem Fundraising Prozess. Wenn man sich beim Closing schon nicht mehr sehen kann, fehlt die Grundlage für eine enge vertrauensvolle Zusammenarbeit. Deswegen: Beziehungen schon im Vorfeld einer Finanzierungsrunde aufbauen und das Closing Dinner nicht vergessen!

Was Gründer bewegt (Bisherige Teile dieser Reihe):

  1. So wird der Exit erfolgreich
  2. 7 Tipps, wie man eine Anschlussfinanzierung erfolgreich auf die Beine stellt
  3. Krise im Start-up? Es gibt nur Ergebnisse!
  4. Was können Gründer tun um Ihr Unternehmen auf Wachstum vorzubereiten?
  5. Mit dem richtigen Team zum Erfolg
  6. Value Add – Was macht einen guten Investor wirklich aus?

Zur Person
Dr. Alex von Frankenberg ist Geschäftsführer des High-Tech Gründerfonds und verantwortet dort die Investments in Hardware- und Softwareunternehmen. Zuvor war er beim Siemens Technology Accelerator als Venture Manager verantwortlich für Spin-offs aus der Corporate Technology von Siemens. 2001/2002 war er Vertriebsleiter in einem IT Start-up. Davor war er als Projektleiter bei Siemens Management Consulting unter anderem für den Aufbau eines konzerninternen Inkubators verantwortlich. Er begann seine Karriere bei Andersen Consulting mit der Entwicklung von komplexen IT Systemen.

Foto: colored cobblestones from Shutterstock