#Interview foodspring: In vier Jahren zu 130 Mitarbeitern und einem achtstelligen Umsatz im Monat

Seit 2013 ist das Berliner Startup foodspring "von einer Handvoll Mitarbeiter auf 130" gewachsen. So ein Wachstum "verdaut eine Organisation nicht einfach mal so. Um diesen Prozess zu begleiten hatten wir auch externe Unterstützung durch einen erfahrenen Coach", sagt Mitgründer Tobias Schüle.
foodspring: In vier Jahren zu 130 Mitarbeitern und einem achtstelligen Umsatz im Monat

Das Berliner Startup foodspring, das von Tobias Schüle und Philipp Schrempp (gemeinsam mit Econa) gegründet wurde, verkauft seit 2013 “gesunde funktionale Ernährung”. Inzwischen arbeiten 130 Mitarbeiter für die Jungfirma, die bereits rund 30 Millionen Euro eingesammelt hat. “Im Januar haben wir zum ersten Mal einen Umsatz in zweistelliger Millionenhöhe erreicht. Über 50% des Umsatzes dabei generieren wir mittlerweile außerhalb Deutschlands. Seit 2018 sind wir in unseren ältesten Märkten Deutschland, Schweiz und Österreich profitabel”, sagt Mitgründer Schüle. Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der foodspring-Macher außerdem über Startup-Geist, Profitabilität und Produkte, die das Startup bereits in der Pipeline hat.

Wie würdest Du Deiner Großmutter foodspring erklären?
Wir entwickeln und vertreiben hochqualitative Lebensmittel mit Mehrwert. Unser Ziel dabei ist es stets unsere Kunden fitter, glücklicher und produktiver zu machen. Ein Beispiel zur Veranschaulichung: wir nutzen ein neues Verfahren um Früchte per Vakuum schonender zu trocknen. Das Ergebnis ist knuspriges und leckeres Trockenobst, das mindestens 1,5 Jahre haltbar ist und noch 80% der Vitamine enthält. Ideal für unterwegs oder wenn man nichts frisches zuhause hat.

Hat sich das Konzept seit dem Start irgendwie verändert?
Ja, wir haben uns vor etwas mehr als fünf Jahren zuerst den Bereich Sportnahrung vorgenommen mit dem Ziel diese Kategorie auch allen außerhalb der Bodybuilder-Szene zugänglich zu machen. Mittlerweile sind wir deutlich breiter aufgestellt und auch in den Bereichen Shape sowie Healthy Living. Den größten Teil unseres Umsatzes machen wir heute nicht mehr in unserem ursprünglichen Bereich Sportnahrung.

Wie funktioniert euer Geschäftsmodell?
Im ersten Schritt gewinnen wir Neukunden und überzeugen diese insbesondere durch Qualität und Service von foodspring als Marke und unseren Produkten. Diese Kunden bleiben uns dann meist treu und kaufen regelmäßig wieder. Somit bauen wir über Zeit eine loyale Kundenbasis auf, die auch ohne kostspieliges Performance-Marketing wiederkauft. Das hilft uns dann sowohl beim Wachstum als auch der Profitabilität, die dadurch über Zeit weiter zunimmt.

Wie genau hat sich foodspring seit der Gründung entwickelt?
Wir haben uns von einer innovativen deutschen Marke für Sportnahrung zu einer in Europa führenden Multi-Channel Marke für Functional Food entwickelt.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist foodspring inzwischen?
Zur Organisation: Wir beschäftigen ein internationales Team von 130 Mitarbeitern aus 16 Nationen in Berlin. Im Januar haben wir zum ersten Mal einen Umsatz in zweistelliger Millionenhöhe erreicht. Über 50% des Umsatzes dabei generieren wir mittlerweile außerhalb Deutschlands. Seit 2018 sind wir in unseren ältesten Märkten Deutschland, Schweiz und Österreich profitabel.

Im vergangenen Jahr habt ihr 22 Millionen Euro eingesammelt. Wofür braucht ihr so viel Geld?
Diese Finanzierungsrunde hatte primär strategische Gründe. Fonterra ist einer der führenden Molkereikonzerne der Welt und beliefert uns schon seit Jahren. Diese Beziehung konnten wir somit auf eine neue Ebene heben. Natürlich benötigen wir aber auch Wachstumskapital, insbesondere für den Auf- und Ausbau internationaler Märkte. Daneben investieren wir signifikant in R&D, um auch zukünftig Innovationen auf den Markt bringen zu können.

Im Markt ist zudem zu hören, dass ihr bald wieder Geld einsammeln wollt. Wofür noch mehr Geld?
Gerüchte kommentieren wir grundsätzlich nicht. Nur soviel: Wir haben eine starke existierende Investoren-Basis und sind profitabel in DACH. Ob wir in der Zukunft wieder Kapital aufnehmen, hängt primär von der weiteren Strategie ab. Wenn wir beispielsweise den Schritt in die USA machen, wäre mehr Kapital notwendig als bei einer Europe-only Strategie. Möglicherweise könnte es zukünftig auch erneut Sinn ergeben einen weiteren Investor aus strategischer Sicht aufzunehmen. Wir halten uns hier gerne alle Optionen offen – wir haben zwar keinen Druck für eine neue Finanzierungsrunde, falls es Sinn macht, schrecken wir aber auch nicht davor zurück.

Ihr beschäftigt bereits über 130 Mitarbeiter. Fühlt ihr euch noch als Startup?
Was die Eckdaten angeht würden uns einige Leser vielleicht nicht mehr als Startup bezeichnen. Wir wollen uns den Startup-Geist und dessen Stärken aber erhalten, insbesondere durch die Art wie wir arbeiten: den Status Quo stetig in Frage stellen, ein hohes Maß an Eigenverantwortung und den Willen die extra Mile zu gehen zeichnen diesen aus. Das ist unserer Ansicht nach wichtiger als die exakte Bezeichnung.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Jeder Gründer weiß – beinahe jeden Tag geht was schief. Die größte Herausforderung für uns und die meisten anderen stark wachsenden Unternehmen, mit denen ich mich austausche, ist aber die Organisationsentwicklung, also das Anpassen der Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens an die zunehmende Größe, Anzahl Mitarbeiter und Komplexität, um auch langfristig effizient und mit Freude bei der Sache bleiben zu können. Ein Wachstum von einer Handvoll Mitarbeitern auf 130 in nur vier Jahren verdaut eine Organisation nicht einfach mal so. Um diesen Prozess zu begleiten hatten wir auch externe Unterstützung durch einen erfahrenen Coach. Daher war in den letzten zwölf Monaten und ist auch heute noch die Organisationsentwicklung ganz oben auf unserer Tagesordnung, haben wir eingangs aber unterschätzt. Es benötigt neben den Strukturen auch eine ganz andere Art der Kommunikation und Führung um die Mitarbeiter, die nicht seit der ersten Stunde dabei waren, zu motivieren. Das hat zwischenzeitlich Energie gekostet und der Effizienz geschadet. Wir sehen aber mittlerweile schon wie die ersten Initiativen Ergebnisse zeigen und das motiviert dann ungemein.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Eine unserer Stärken ist sicherlich Execution. Was wir uns vornehmen, setzten wir in der Regel schnell und effizient um. Schon bei Rocket haben wir gelernt, dass das den Unterschied machen kann.

Wo steht foodspring in einem Jahr?
Wir fokussieren uns gerade auf drei Kernbereiche. Erstens: Internationalisierung: wir machen bereits über 50% unseres Umsatzes außerhalb von Deutschland. Nun sehen wir Potenzial bestehende Länder weiter auszubauen sowie neue europäische zu starten. Daneben ist auch die USA besonders spannend, als Stand heute größter Markt in unserem Segment. Das Bedarf allerdings ausgereifter Planung und Fokus und ist daher noch kein Thema für die kommenden Monate. Zweitens: Sortimentsausbau: die Entwicklung, die wir ausgehend vom Bereich Sportnahrung, hin zu einer breit aufgestellten Functional Food Brand bereits gemacht haben, wollen wir fortsetzen. Wir haben innovative Produkte in der Pipeline, die foodspring einer noch breiteren Zielgruppe zugänglich machen werden. Drittens: Offline: wir sind zwar als Online Pure Player gestartet und das wird auch unser Kern bleiben, aber wir sehen enorme Kraft in der Vernetzung der Kanäle. Wir wollen langfristig überall dort sein, wo unsere Kunden sind und das mit dem dort geeigneten Sortiment, also zum Beispiel Drinks in Fitnessstudios oder Snacks in Supermärkten, Drogerien und Tankstellen. Wir sind bereits seit Ende letzten Jahres in allen deutschen DM-Filialen und unter anderem unsere Protein Bars sind dort bereits die umsatzstärksten Markenproteinriegel. Bisher macht der Offline-Bereich aber einen noch eher kleinen Anteil unseres Umsatzes aus.

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Foto (oben): foodspring

Alexander Hüsing, Chefredakteur von deutsche-startups.de, arbeitet seit 1996 als Journalist. Während des New Economy-Booms volontierte er beim Branchendienst kressreport. Schon in dieser Zeit beschäftigte er sich mit jungen, aufstrebenden Internet-Start-ups. 2007 startete er deutsche-startups.de.