„Wir mussten unser Geschäftsmodell mehrfach verändern“

Fuchs & Eule aus Berlin, 2021 vom Käuferportal-Macher Robin Behlau, Tobias Frese, Lina Adrian, Friso Zimmermann und Matthias Kube als Valyria gegründet, positioniert sich als „digitaler Energie-Partner für die Immobilienwirtschaft“.

GET Fund, PI Impact, WaVe-X, sowie die Altinvestoren SET Ventures, Picus Capital und Realyze Ventures investierten zuletzt 10 Millionen Euro in die Jungfirma. Zuvor flossen bereits rund 17 Millionen in Fuchs & Eule. 75 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken derzeit für das Unternehmen.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht Gründer Behlau einmal ganz ausführlich über den Stand der Dinge bei Fuchs & Eule.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Fuchs & Eule erklären?
Der Klimawandel ist real, auch wenn er durch Kriege und andere Krisen gerade etwas aus dem öffentlichen Fokus geraten ist. Man muss dafür nur vor die eigene Haustür schauen. Der Straussee in Strausberg, wo ich aufgewachsen bin und heute noch lebe, verliert seit Jahren Wasser. Deshalb haben wir dort eine Bürgerinitiative zu seinem Erhalt gegründet. Der Straussee ist für mich ein sehr konkretes Beispiel dafür, dass der Klimawandel längst keine abstrakte Diskussion mehr ist. Und einer der größten Hebel, ihm zu begegnen, liegt im Gebäudebestand. Gebäude gehören weltweit zu den größten CO2-Verursachern. Wer Klimaschutz ernst meint, kommt am Gebäudebestand nicht vorbei. Genau dort haben wir aber auch ein enormes wirtschaftliches Problem gesehen. Wenn nichts passiert, verlieren Immobilien an Wert, Finanzierungen werden schwieriger und Eigentümer stehen vor immer größeren Investitionsentscheidungen. Deshalb gibt es Fuchs & Eule. Wir zeigen Eigentümern und Bestandshaltern, wie sie mit dem kleinstmöglichen Invest den größten Effekt erzielen, für die Energieeffizienz, den Immobilienwert und die verfügbaren Fördermittel. Ich glaube, dass sich Klimaschutz nur durchsetzt, wenn er wirtschaftlich sinnvoll ist.

War dies von Anfang an Euer Konzept?
Gestartet sind wir mit einer ganz anderen Idee. Wir wollten Mehrfamilienhäuser digitalisieren und über eine Plattform einfacher handelbar machen. Dann kam der Ukraine-Krieg. Die Zinsen sind explodiert, der Immobilienmarkt hat sich komplett verändert und wir mussten unser Geschäftsmodell quasi über Nacht anpassen. Also haben wir uns gefragt: Worin sind wir eigentlich wirklich gut? Unsere Stärke war die Digitalisierung von Gebäuden und die intelligente Auswertung von Gebäudedaten. Genau daraus ist unser Einstieg in die Energieberatung entstanden. Damals gab es attraktive Förderprogramme für energetische Sanierungen im Einfamilienhausbereich. Also haben wir uns auf Einfamilienhäuser und den B2C-Markt konzentriert und Sanierungen skalierbar gemacht. Dann wurde die Förderlandschaft innerhalb kürzester Zeit komplett umgekrempelt. Also mussten wir wieder reagieren, unser Geschäftsmodell nochmal anpassen und haben den Fokus bis heute konsequent auf den B2B-Markt und institutionelle Bestandshalter gelegt. 

Wie hat sich Fuchs & Eule seit der Gründung entwickelt?
Heute sind wir rund 75 Mitarbeiter, haben bereits über 10.000 Analysen für mehr als fünf Millionen Quadratmeter Gebäudefläche durchgeführt. Damit gehören wir zu den größten Spezialisten für datenbasierte energetische Sanierungsstrategien im B2B-Bereich. Viel wichtiger als diese Zahlen ist für mich aber, wie sich unsere Rolle verändert hat. Gestartet sind wir wie gesagt mit der Idee, Gebäude zu digitalisieren. Heute arbeiten wir mit einigen der größten Bestandshaltern Deutschlands zusammen und diskutieren Investitionsentscheidungen für ganze Immobilienportfolios. Es geht nicht mehr nur darum, eine Energieberatung zu machen. Es geht darum, gemeinsam zu entscheiden, welche Maßnahmen wirtschaftlich sinnvoll sind, welcher Schritt den größten Hebel hat und wo Investitionen am meisten Wirkung entfalten. Dass wir heute an diesem Punkt stehen, haben wir vor allem unserem Team zu verdanken. Die vergangenen Jahre waren alles andere als einfach. Wir mussten unser Geschäftsmodell mehrfach verändern und uns immer wieder auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Dass wir das geschafft haben, liegt an einem außergewöhnlich starken Team, einem großen Zusammenhalt und vielen Menschen, die bereit waren, diesen Weg gemeinsam zu gehen. Darauf bin ich genauso stolz wie auf unser Wachstum.

Zuletzt konntet Ihr 10 Millionen einsammeln. Wie seid Ihr mit Euren Investor:innen in Kontakt gekommen?
Das war mittlerweile unsere dritte größere Finanzierungsrunde. Mit jeder Runde wächst das Netzwerk. Bestehende Investoren haben uns neuen Investoren vorgestellt und daraus sind weitere Gespräche entstanden. Am Ende funktioniert Fundraising wie Vertrieb: Der Trichter muss voll sein. Man braucht viele Gespräche, bekommt viele Absagen und muss trotzdem jeden Morgen wieder aufstehen und mit dem nächsten Investor sprechen. Ich habe dabei gelernt, dass es einen Unterschied macht, wer einem gegenübersitzt. Wer selbst schon einmal 50 Mitarbeiter entlassen musste oder Verantwortung in einer echten Unternehmenskrise getragen hat. Wer eben selbst schon unternehmerisch tätig war, stellt andere Fragen als jemand, der eine Firma über Excel-Tabellen, Benchmarks und Markttrends bewertet. Am Ende haben wir genau die Investoren gefunden, die unsere Vision verstanden haben, an uns und unser Team glauben und den Weg gemeinsam mit uns gehen wollen. Das war für uns entscheidend.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist seit der Gründung so richtig schief gegangen?
Du meinst neben dem Ukraine-Krieg, explodierenden Zinsen, mehreren Änderungen der Förderrichtlinien und zwei Wechseln unseres Geschäftsmodells? Spaß beiseite: Davon gab es tatsächlich einiges. Das Schwierigste waren für mich dabei gar nicht unbedingt die äußeren Umstände. Märkte verändern sich, Politik verändert sich, damit muss man als Unternehmer umgehen. Wirklich schwer sind die Entscheidungen, die damit verbunden sind. Mitarbeitern sagen zu müssen, dass man sich von ihnen trennen muss, obwohl sie großartige Arbeit leisten. Ein Geschäftsmodell loszulassen, an das man selbst geglaubt hat. Und gleichzeitig die Verantwortung für das gesamte Unternehmen und das Team zu tragen. Das sind die Momente, über die kaum jemand spricht. Aber genau dann zeigt sich, was Unternehmertum wirklich bedeutet.

Und wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht? 
Wir haben Entscheidungen getroffen, wenn sie getroffen werden mussten. Ein gutes Beispiel war die massive Änderung der Förderlandschaft. Von einem Tag auf den anderen war klar: So funktioniert unser Geschäftsmodell nicht mehr. Wir hatten zwei Möglichkeiten: abwarten und hoffen oder handeln. Wir haben gehandelt. Wir haben sprichwörtlich alle Chips genommen, auf Rot gesetzt und unser Geschäftsmodell konsequent auf den B2B-Markt ausgerichtet. Das war ein enormes Risiko. Nichts zu verändern wäre allerdings purer Wahnsinn gewesen. Ohne diese Entscheidung gäbe es Fuchs & Eule heute so nicht mehr. Ich glaube, viele Unternehmen scheitern nicht an einer schlechten Idee. Sie scheitern daran, zu lange an ihr festzuhalten.

Wo steht Fuchs & Eule in einem Jahr?
Ich hoffe, dass wir in einem Jahr bei unseren Kunden noch stärker integriert sind. Unser Ziel ist, Investitionsentscheidungen im Gebäudebestand besser zu machen. Denn genau dort entsteht der größte Hebel, für den Immobilienwert, die Wirtschaftlichkeit und am Ende auch für den Klimaschutz. Technologisch werden wir diesen Weg konsequent weitergehen. KI wird viele Prozesse schneller und besser machen. Gleichzeitig bin ich überzeugt, dass die besten Entscheidungen entstehen, wenn Technologie und erfahrene Menschen zusammenkommen. Genau darin liegt unsere Stärke. Und wenn wir das gut machen, sind wir ganz nebenbei auch ungefähr doppelt so groß wie heute und ihr habt wieder einen guten Grund, mich zum Interview einzuladen.

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Foto (oben): Fuchs & Eule, Kathleen Springer Photography