#Gastbeitrag 13 Gründe warum Corporate Startups scheitern

Immer mehr etablierte Unternehmen gründen Startups aus. Leider sind nicht sehr viele dieser Ausgründungen erfolgreich. Neben den normalen Gründen warum Startups scheitern, gibt es mehrere spezifische Gründe warum Ausgründungen aus etablierten Unternehmen scheitern.
13 Gründe warum Corporate Startups scheitern

Auch etablierte Unternehmen müssen aufgrund der aktuellen Entwicklungsdynamik und der sich ändernden Rahmenbedingungen auf den Märkten zusehen, wie sie dauerhaft innovativ bleiben. Dafür nutzen Unternehmen neben den eigenen Forschung- und Entwicklungsaktivitäten auch das Tool der Akquisition von Startups mit innovativen Gründerteams (Aqui-Hire) und Geschäftsmodellen (Share- oder Asset-Deal). Einige größere Unternehmen leisten sich sogar eigene Acceleratoren oder/und Corporate Venture Gesellschaften oder investieren erst einmal in einen unabhängigen Venture Capital Fonds. Ein weiterer Weg ist die Ausgründung von eigenen neuen Geschäftsmodellen oder Produkten, die nicht zum Kerngeschäft des etablierten Unternehmens passen, z.B. im Rahmen der Gründung einer Tochtergesellschaft (Spin-off). Leider sind nicht sehr viele dieser Ausgründungen dauerhaft erfolgreich. Neben den normalen Gründen (z.B. keinen Markt für das Produkt, falsches Team, schlechtes Produkt) warum Startups scheitern, gibt es auch spezifische Gründe warum Ausgründungen aus etablierten Unternehmen scheitern.

Folgende 13 Erklärungsansätze geben eine kurze Erläuterung, warum Ausgründungen aus Konzernen und etablierten Unternehmen so häufig scheitern:

* Konkurrenz zwischen interner FuE-Abteilung und Ausgründung. Ein internes Problem entsteht in der Regel, wenn es nur ein Budget für Forschung und Entwicklung und Ausgründungen gibt, so dass die interne Forschungsabteilung ggf. in eine Konkurrenzsituation mit der Ausgründung gerät. Bei solchen Auseinandersetzungen zieht in der Regel die Ausgründung den Kürzeren, wenn es sich nicht gerade um eine direkte Herzensangelegenheit der Eigentümer oder Geschäftsführung des etablierten Unternehmens handelt.

Tipp: Statten Sie die Ausgründung mit einem eigenen Budget aus. Separieren Sie die Budgetlinien.

* Ausgründung zu erfolgreich. Wird die Ausgründung erfolgreich und innovativ im Unternehmen wahrgenommen, kann das Problem entstehen, dass ein gewisser Brain-Drain in die Ausgründung fließt, weil die besten Mitarbeiter auch in der hippen Ausgründung arbeiten wollen. Mit einem solchen neu geschaffen Schnellbot lassen sich nämlich gewisse eingefahrene Konzern- oder Unternehmensstrukturen abschütteln; das bevorzugen in der Regel die guten und agilen Mitarbeiter.

Tipp: Legen Sie z.B. eine objektive Ausgründungsordnung fest.

* Kein Zugang zur Geschäftsführung. Um Frustration zu verhindern und eine Einbindung der Beteiligten zu ermöglichen, sollte eine hinreichende Kommunikation zwischen Ausgründung und Geschäftsführung des etablierten Unternehmens sichergestellt werden. Dies gilt vor allem nach der Anfangszeit. Die Ausgründung sollte der Geschäftsführung des etablierten Unternehmens so wichtig sein, dass sie sich einmal im Monat z.B. für eine Stunde Zeit nimmt. Ist keine Person der Geschäftsführung hierzu nicht mal zum Zeitpunkt der Ausgründung bereit, sollte insgesamt überlegt werden, ob man Ausgründungsaktivitäten anstößt.

Tipp: Feste regelmäßige Termine bzw. Terminzyklen sowie konkrete Ansprechpartner vereinbaren.

* Bewertung der Ausgründung anhand von bewährten KPIs. Eine Ausgründung kann man nicht mit den KPIs eines etablierten Unternehmens führen, geschweige denn bewerten. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diejenigen Modelle am erfolgreichsten sind, wo tatsächlich eine echte Startup-Kultur außerhalb der Struktur des etablierten Unternehmens entstehen kann. Diese echte Startup-Kultur kann sich z.B. an einer Investor-Startup-Beziehung zwischen etablierten Unternehmen und Ausgründung orientieren und entsprechende Reporting-Tools verwenden. Andere Modelle sind die der indirekten Einflussnahme der Geschäftsführung des etablierten Unternehmens auf Gesellschafterebene.

Tipp: Legen Sie die Strukturen zwischen Ausgründung und etablierten Unternehmen fest. Lassen Sie eine eigene Unternehmenskultur entstehen. Versuchen Sie nicht, die tradierte Kultur über die Ausgründung zu stülpen.

* Kapitalbedarf wird unterschätzt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die langfristige Ausrichtung und die Kapitalausstattung der Ausgründung. Diese wird so gut wie immer unterschätzt, was verwundert, wenn man sie zu den Kosten einer internen Entwicklung ins Verhältnis setzt. Diese beträgt häufig mehr als das Dreifache, wenn man den Overhead etc. mit einrechnet. Ausgründungen, die innerhalb der nächsten zwei Jahre Gewinne erzielen sollen und keine weitere Finanzierung des etablierten Unternehmens mehr benötigen, sind in der Regel Wunschdenken. Eine Ausgründung sollte einen Runway von mindestens vier Jahren haben, um profitabel werden zu können. Die Finanzierung kann natürlich von der Erreichung von Meilensteinen abhängig gemacht werden.

Tipp: Ausreichend Kapital bereitstellen und Reserven mit einplanen. Meilensteine festlegen und Entwicklung der Ausgründung tracken.

* Rechtliche Anforderungen an Ressourcenteilung werden unterschätzt. Auch die Ressourcenaufteilung (Räumlichkeiten, Arbeitnehmer, Nutzung von Laboren, Berater etc.) zwischen Ausgründung und etabliertem Unternehmen wird häufig falsch eingeschätzt. Dies ist durch arbeitsrechtliche, steuerrechtliche, gesellschaftsrechtliche und vertragliche Regelungen nicht so einfach möglich, wie zunächst gedacht, da es sich um zwei völlig selbständige Rechtsformen handelt, die getrennte Buchhaltung etc. haben, so dass es sich hier um Sacheinlagen des etablierten Unternehmens und Schenkungen in die Ausgründung handeln kann und das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Anwendung finden kann.

Tipp: Rechtlichen Rahmen für Ausgründungsaktivitäten von Beginn an bedenken, klären und ausgestallten.

* Mitarbeiter werden nicht ausreichend incentiviert. Schließlich sollte zumindest über ein virtuelles Mitarbeiterbeteiligungsprogramm oder eines Bonusprogramms zur Inzentivierung der Mitarbeiter der Ausgründung nachgedacht werden. Die Mitarbeiter sollten im selben Boot sitzen und sich zumindest ein wenig wie Gesellschafter fühlen. Eine erfolgreiche Ausgründung oder ein Startup bedarf eines Einsatzes der Mitarbeiter, der weit über das eines Arbeitsverhältnisses hinausgeht. Entsprechend sollten die Mitarbeiter inzentiviert sein. Abgesehen von einer virtuellen Beteiligung gibt es zahlreiche weitere innovative Inzentivierungsmöglichkeiten.

Tipp: Incentivierung für Mitarbeiter in der Ausgründung mitbedenken.

* Eigene Accelerator-Programme produzieren mittelmäßige Ausgründungen. Corporate Acceleratoren, die sich ausschließlich um eigene Ausgründungen kümmern, sind in der Regel nicht besonders erfolgreich, weil ein Acceleratorprogramm nur wirklich beschleunigen kann, wenn sehr gute Mitarbeiter beschäftigt werden und hochwertige Mentoren vorhanden sind. Das steht aber aufgrund der hohen Kosten im Wiederspruch zu vielen Unternehmensstrategien, die sich auf Kostensenkung etc. konzentrieren. Eine gute Infrastruktur ist meist für die Anzahl der eigenen Gründungen nicht wirtschaftlich vorzuhalten.

Tipp: Unternehmensübergreifendes Pooling der Accelerator-Aktivitäten.

* Falsche Berater. Eine Ausgründung benötigt ganz andere Berater als ein etabliertes Unternehmen. Häufig werden aber dieselben Berater (Die Big Five), mit denen man immer schon zusammengearbeitet hat, auch der Ausgründung zur Verfügung gestellt.

Tipp: Spezialisierte Berater für die Gründungsaktivitäten aufbauen.

* Es bedarf Unternehmertum. Unternehmertum oder Entrepreneurship ist keine Berufsbezeichnung oder ein Beruf. Es ist vielmehr eine Motivation und ein Mindset, welches aber in gewachsenen, hierarchischen Organisationen schwer zu finden oder freizusetzen ist. Daher lohnt es sich häufig, externe Unternehmer in die Ausgründung zu holen, die den richtigen Spirit vermitteln können.

Tipp: Externe Entrepreneure können die Ausgründung beflügeln, da sie neue und agile Denkmuster einbringen, die nicht nur angelesen sind.

* Innovationskultur kann nicht angeordnet werden. Ein positiver, aber unterschätzter Umstand ist die Auswirkung, die eine Ausgründung für das etablierte Unternehmen bedeutet. Wir konnten schon mehrfach sehr positive Effekte für das Unternehmensklima des etablierten Unternehmens beobachten, da viele Mitarbeiter die Ausgründung mit großem Interesse verfolgten und selbst gerne bei so einem spannenden Projekt mitmachen würden. Dieser Effekt kann nicht angeordnet werden, sondern muss sich durch ein cleveres Setup und einen guten Nährboden entwickeln können.

Tipp: Ausgründung kann zum Vorbild avancieren. Nutzen sie die indirekten Effekte für ihre tradierte Innovationskultur.

* Prozesse müssen außen vor bleiben. Eine Ausgründung darf nicht den gleichen Routinen und Regulatorien ausgesetzt sein, wie das eingefahrene tradierte

Tagesgeschäft. Ausgründungen müssen die Möglichkeit haben zu experimentieren und zu scheitern, am besten schnell und günstig. Mit zertifizierten Prozessen legen sie alle Kreativität in Handschellen.

Tipp: Lassen Sie Raum für die Entstehung von neuen, eigenen Prozessen. Überregulieren sie nicht die Aufbau- und Ablauforganisation der neuen Einheit.

* Ausgründung sind aus der Mode gekommen. Häufig verliert die Geschäftsführung nach einer Weile, dass Interesse an Ausgründungen bzw. werden gesamte Ausgründungsprogramme nach zwei oder drei nicht erfolgreichen Ausgründungen gestoppt und zwar dann auch für die Ausgründungen, die durchaus noch Potential hatten nur noch nicht so weit waren.

Tipp: Geduld. Statistisch gesehen scheitern mehr Startup als erfolgreich werden und der Erfolg dauert immer länger als das Scheitern, so dass meist erst einmal ein paar Insolvenzen oder Liquidationen verkraftet werden müssen ohne das gleich das gesamte Programm in Frage gestellt werden sollte.

Zum Autor
Jan Schnedler ist Autor des Buches Startup-Recht. Rechtsanwalt Schnedler liefert in seinem Werk nicht nur einen umfassenden Überblick in Sachen juristischen Aspekte rund um Startups aller Art, nein, er schriebt dies alles auch noch in lesbarer Form zusammen. Nach der Lektüre sollten Gründer in der Lage sein, informiert Entscheidungen zu treffen, Fehler zu vermeiden oder zumindest zu korrigieren. Die Bandbreite reicht dabei von Gesellschaftsformen über Logofindung bis zum Thema Investoren-Verträge.

Podcast

Auch in der dritten Ausgabe des ds-Podcasts kommentieren OMR-Podcast-Legende Sven Schmidt und ds-Chefredakteur Alexander Hüsing wieder die Startup- und Digital-News der Woche. Wir sprechen über About You, Fianzcheck, Home24, Oliver Samwer und Outfittery.

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Foto (oben): Shutterstock