Online-Schuhmarkt: Nicht nur Zalando

Spricht man vom deutschen Online-Schuhmarkt, fällt meist nur ein Name: Zalando (www.zalando.de). Dass die Berliner aus dem Hause Rocket Internet oft als Feindbild der Off- und Online-Schuhbranche herhalten müssen, beweist vor allem eins: […]
Online-Schuhmarkt: Nicht nur Zalando

Spricht man vom deutschen Online-Schuhmarkt, fällt meist nur ein Name: Zalando (www.zalando.de). Dass die Berliner aus dem Hause Rocket Internet oft als Feindbild der Off- und Online-Schuhbranche herhalten müssen, beweist vor allem eins: Es wird endlich Zeit, dass die Herausforderer deutlich mehr bieten als Einheitssortimente und kostenlosen Versand. Beim stationären Handel drückt der Schuh: Görtz ist schwer angeschlagen, Leiser insolvent. Verzeichnete die Branche 2010 noch ein sattes Wachstum von 8 %, brach nach Angaben des Branchenverbandes BDSE der Umsatz im Schuheinzelhandel 2011 ein und verbuchte ein Minus von etwa 2 %.

Noch härter traf es kleinere und mittlere Handelsunternehmen. Rückgänge von durchschnittlich 3 bis 4 Prozent schmälerten ihre Bilanz. Schuldige waren neben „atypischen Witterungsverhältnissen“ auch die Konkurrenz aus dem Web, das nach Überzeugung vieler Händler dem Filialgeschäft mehr zusetzt, als dass es Synergien schafft. Und auch immer mehr Modehändler verkaufen online Schuhe.

Der Schuheinzelhandelsverband gibt sich angesichts des Online-Booms und der Zalandos dieser Welt, die Filialen ins Abseits drängen und die Schuhbranche in Zugzwang bringen, aber betont gelassen. Die Befürchtung mancher Händler, sich auf einen „knallharten Wettbewerb“ einstellen zu müssen, wiegelt BDSE-Präsidentin Brigitte Wischnewski ab, auch wenn die Wachstumspotenziale im Online-Geschäft „noch nicht ausgereizt“ seien. Allerdings dürfte die Dynamik des Online-Geschäfts in der Modebranche „deutlich nachgelassen haben“, kommt es schon fast frohlockend. Als Beleg führt Wischnewski „beschauliche Wachstumszahlen von 3,2 %“ des Statistischen Bundesamtes für 2011 an, die darauf hinwiesen, „dass die Bäume auch im Web nicht in den Himmel wachsen“. Wischnewski: „Ganz zu schweigen von den Ertragszahlen. Hohe Marketingaufwendungen und Retourenquoten von teilweise 60 % und mehr verhagelten so manchen virtuellen Schuh-Händler gehörig die Bilanz.“

Zalando ist vor allem eins: laut, bei Angaben zu Gewinnen oder Retourenquoten aber schlagartig stumm – eine Steilvorlage für Spekulationen der Wettbewerber und Marktbeobachter. Wie man mit solch enormem Marketingdruck und geldverschlingendem Service (kostenloser Versand und Retoure) überhaupt Gewinne erzielen könne, ist vielen ein Rätsel. Lediglich zum Umsatzziel ließ sich Zalando-Geschäftsführer Rubin Ritter eine Zahl entlocken: Bis Ende des Jahres will man die Milliardengrenze geknackt haben.

Online Spezialansprüche bedienen

Eine Marke, die Europas größten Schuhhändler kalt lässt. 4,13 Milliarden Euro setzt Deichmann pro Jahr um. Der Umsatzanteil des bereits 2000 gestarteten Onlineshops betrage bisher „nur ein Bruchteil“ des Gesamtumsatzes. „Die Tendenz zeigt allerdings, dass das Angebot von den Kunden sehr gut angenommen wird“, betont Deichmann-Sprecher Ulrich Effing. Im Vergleich zum Vorjahr hätten die Online-Filialen je nach Land zwischen 30 und 50 % zugelegt – wobei einige auch erst in diesem Jahr gestartet sind.

Von der oft zitierten Kannibalisierung des Filialgeschäfts kann laut Effing keine Rede sein: „Wir können nicht erkennen, dass uns das Internet Umsatz wegnimmt.“ Im Gegenteil: Mit dem Umsatz liege man über den Planzahlen für das laufende Jahr. „Über welchen Kanal der Kunde seinen Umsatz macht, ist für uns nicht so wichtig. Hauptsache, er macht ihn mit uns“, betont der Deichmann-Sprecher. Deichmann unterscheidet sich per Eigendefinition in zwei wesentlichen Punkten von Wettbewerbern wie Zalando: zum einen im Preissegment und zum anderen im Multichannel-Ansatz. „Kein anderer Anbieter kann den Onlineshop mit 1.200 Läden kombinieren“, trumpft Effing auf. Das sei ein besonderer Vorteil, wenn es um spezielle Ansprüche wie Unter- oder Übergrößen geht, die Deichmann schwerpunktmäßig online anbietet. Effing: „Auf diese Weise haben wir auch geringe Retouren.“

Die Senkung der Retourenquote ist der Hebel, mit dem stationäre Anbieter ansetzen können, um die Marketing- und Servicedominanz von Zalando brechen zu können. Denn ebenso, wie Schuhe, Bekleidung und Textilien nicht nur zur umsatzstärksten Warengruppe im Onlinehandel (Umsatz 2011 laut BVH: 3,74 Mrd. Euro) gehören, werden in diesem Handelssegment auch die meisten Waren wieder retourniert. „Stationäre Händler sollten sich in Bereichen differenzieren, die die Onliner nicht können, wie beispielsweise Fußvermessungen, Laufanalysen (auf dem Laufband) und ähnliches“, skizziert David Riedmiller, Modeblogger und Head of Performance Marketing bei der Shopping Community Limango (www.limango.de).

Doch selbst in klassischen Offline-Domänen macht der Online-Handel Boden gut. Shoefitr (www.shoefitr.com) ist so eine Anwendung. Mit dieser kann man Schuhmodelle beim US-Laufausstatter Runningwarehouse (www.runningwarehouse.com) in 2D und 3D mit einem Referenzmodell eigener Wahl hinsichtlich der Passform vergleichen. Auch hierzulande experimentieren Anbieter mit Fußvermessungssystemen. Das zur Otto Group gehörige Mirapodo (www.mirapodo.de) gibt Größenempfehlungen nach genauen Innenmaßen pro Größe, worauf Mirapodo-Geschäftsführerin Stephanie Caspar stolz ist: „Mit unserer innovativen Passformlösung nehmen wir eine Vorreiterrolle ein. Wir können damit die Kundenzufriedenheit stärken und die Retourenquote senken.“

Allen Bemühungen zum Trotz haben es die Webneuzugänge – seien es Start-ups oder auch Ableger von E-Commerce-Größen – bislang nicht geschafft, dem Platzhirschen Zalando ernsthaft Marktanteile abzujagen. Selbst Amazons Javari.de (www.javari.de) dümpelt vor sich hin, wofür David Riedmiller folgende Erklärung hat: „In Sachen Operations ist Zalando unschlagbar, weil an allen neuralen Punkten (vor allem im Bereich Business Intelligence/Datamining, Onlinemarketing) absolute Vollprofis plus operatives Personal in großer Anzahl engagiert sind. Außerdem erfolgen Weiterentwicklungen sowie Anpassungen an Marktgegebenheiten und Learnings in atemberaubender Geschwindigkeit.“ Aus der Außensicht seien keine „Bottlenecks” wahrnehmbar, die das Unternehmen langsam oder träge wirken lassen. Ein erster Selbstversuch mit Javari in der Redaktion dagegen endete gleich mit einer 404-Statusmeldung.

Mut zu Experimenten

„Zalando kauft Traffic zwar teuer kann, kann ihn aber auch besser als jeder andere konvertieren, was neben der exzellenten Website auch an der Angebotsbreite und -tiefe und der Markenbekanntheit liegt“, analysiert Riedmiller. Zumindest mittelfristig sei dies der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Dass Amazon keine Bedrohung für Zalando ist, liegt laut Riedmiller in der eigenen Entscheidung des Online-Pioniers. Denn Amazon habe sich aber in den letzten Jahren „eher auf sein Kerngeschäft fokussiert, wobei zugekaufte Unternehmen (Lovefilm, BuyVIP etc.) oder neue Geschäftsbereiche (Javari, der neue Elternclub) eher nicht in den Fokus gerückt und gepusht wurden“, resümiert er.

„Ein Patentrezept für den Online-Erfolg gibt es allerdings für den stationären Handel genauso wenig wie für Start-ups“, konstatiert Exciting Commerce-Autor Jochen Krisch. Da hilft nur Experimentieren, beispielsweise in Richtung einer „stärkeren Fokussierung auf eigene Produktlinien“ – eine Entwicklung, wie sie auch stationär zu beobachten sei. „Oder die Etablierung neuer Marken wie Weber-Schuh (“Der Laufschuh für ihren täglichen Business-Marathon”), die sich online exklusiv vermarkten lassen“, malt Krisch aus. Deichmann versucht sich am Schuhvoting und lässt seine Facebook-Fans über Modetrends abstimmen. Die gewählten Favoriten werden anschließend online und in den Läden verkauft. Zudem gibt es eine spezielle Kollektion mit sehr modischen Artikeln nur online, die schrittweise ausgebaut werden soll.

zalando in Zahlen

Umsatz (Nettoumsatz)
2009: 6 Millionen Euro
2010: 150 Millionen Euro
2011: 510 Millionen Euro

Jahresfehlbetrag
2009: 1,6 Millionen Euro
2010: 20,4 Millionen Euro

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