Strategische Partnerschaften als Finanzierungsmöglichkeit – ein Gastbeitrag von Dimitris Karadimas

Auf der letzten Echtzeit Berlin im Februar war das Thema des Abends Externe Finanzierung vs. Bootstrapping. Die Standpunkte beider Seiten wurden dort meiner Meinung nach anschaulich und überzeugend dargestellt. Aufgrund eigener Erfahrungen bin […]

Auf der letzten Echtzeit Berlin im Februar war das Thema des Abends Externe Finanzierung vs. Bootstrapping. Die Standpunkte beider Seiten wurden dort meiner Meinung nach anschaulich und überzeugend dargestellt. Aufgrund eigener Erfahrungen bin ich allerdings nicht ganz vorurteilsfrei. Vor rund sieben Jahren habe ich mit Partnern eine IT-Software-Firma in Berlin gegründet und damals sahen wir uns mit den gleichen Alternativen konfrontiert. Allerdings war Ende 2002 die Dotcom-Ära gerade ins Stocken geraten und die Venture Capital Gesellschaften waren überaus skeptisch, um nicht zu sagen extrem konservativ, in Bezug auf Neu-Investitionen im Bereich IT oder Software Entwicklung. Am Ende war dann auch Bootstrapping unsere einzige Alternative.

Strategische Partner als dritte Option

Es hätte allerdings noch eine dritte Option gegeben, die nicht so oft Erwähnung findet. Bei dieser Variante geht es darum eine grosse, finanzstarke Firma zu finden, deren Produktpalette durch eigene, neu entwickelte Software komplementiert werden könnte. Ähnlich wie Business Angels oder Venture Capital Gesellschaften investierenstrategische Partner in unterfinanzierte Firmenneugründungen. Die Beziehung zu strategischen Partnern, im Vergleich zu herkömmlichen Investoren, unterscheidet sich jedoch darin, dass strategische Partner auch Geschäftspartner sein können. Grosse Firmen sind oftmals nicht abgeneigt, kleinen Firmen, die einen bestimmten Bedarf erfüllen, die Hand zu reichen. Mit anderen Worten, sie versuchen mit Jungunternehmern zu kooperieren, die Technologien oder Dienstleistungen entwickeln, die ihnen in Zukunft helfen könnten. Diese Investoren sehen sich vielleicht sogar mit der strategischen Entscheidung konfrontiert so eine Technologie oder Dienstleistung selbst zu entwickeln, erkennen aber, dass dies nicht zeitgerecht zu bewerkstelligen ist, da es ihnen z.B. an erfahrenem Personal mangelt.

Ein sehr gutes Beispiel für eine solche strategische Partnerschaft habe ich persönlich miterleben können, als ich im Jahr 2000 im Senior Management eines mittelgrossen Software Anbieters in Berlin tätig war. Die Firma hatte einen GSM
Protocol Stack Prototypen entwickelt, also ein systemnahes Betriebssystem, das jedes GSM Telefon benötigt und das mit den GSM Chipset eines grossen Hardware Anbieters funktionierte. Nach Evaluierung der Technologie, entschied sich der Hardware Anbieter einen Anteil der Firma zu erwerben, die es der Firma daraufhin ermöglichte ihre Expansionspläne, inklusive ihren Gang an die Börse, zu finanzieren. Die strategische Partnerschaft führte also nicht nur zu vermehrter Markt Glaubwürdigkeit, sondern darüber hinaus zum unmittelbaren Einstieg in das internationale Kunden-Geschäft des Hardware Anbieters. In den folgenden Jahren wuchs die Zahl gemeinsamer Kunden in solche Höhen, dass der Hardware Anbieter die Firma schliesslich komplett kaufte.

Strategische Partner können in vielerlei Hinsicht nützlich sein. Neugründungen können fast immer davon profitieren einen älteren, weiseren Partner und wichtige Freunde zu haben, die sie beraten können, wenn Hürden überwunden werden müssen oder Schlüsselkontakte in der Industrie vonnöten sind. Außerdem kann die Präsenz eines wichtigen strategischen Partners die Firmenneugründung attraktiv für Venture Capital Gesellschaften machen, wenn sie zusätzliches Kapital benötigen.

Nach diesen Ausführungen mögen junge Unternehmen auf der Suche nach Investoren glauben, dass strategische Partner die Antwort auf all ihre Fragen und Bedürfnisse sind, aber, wie in allen langfristigen Beziehungen, sind Kompatibilität
der Schlüssel zu einer gesunden Beziehung.

Meine Vorschläge zur Schaffung erfolgreicher strategischer Partnerschaften:

1. Spannbreite der Beziehung definieren
2. Von Anfang an klare Ziele und realistische Meilensteine setzen
3. Kommunikationsstrukturen schaffen
4. Geistiges Eigentum schützen und Zuordnung klären
5. Exit Strategie planen

Jetzt bin ich neugierig Ihre Meinung zu hören bzw. mehr über Ihre Erfahrungen mit strategischen Partnerschaften zu erfahren.

Zur Person
Dimitris Karadimas verfügt über 20 Jahre Technologie-Erfahrung in den Branchen Finanzdienstleistung, Telekommunikation, Pharmazeutische Industrie und Integrierte Informationslösungen. Dabei war er unter anderem verantwortlich für die Definition strategischer Firmenobjektiven, die Vermarktung neuer Produkte sowie das Business Development im internationale Geschäft. Nach seinen akademischen Abschlüssen als Bachelor und Masters of Science in Informatik an der New York University, hat er viele Jahre in den USA und in Deutschland gearbeitet und beruflich Europa, USA und Asien intensiv bereist. Er war für Firmen unterschiedlicher Grösse und Ausrichtung tätig.

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