15 Grundregeln für Business Development in Start-ups

15 Grundregeln für Business Development in Start-ups – Gastbeitrag von Holger Luedorf (siehe links), Head of Business Development bei Foursquare. Viele der unten stehenden Regeln werden erfahrenen Managern aus dem Bereich Geschäftsentwicklung (Business […]

15 Grundregeln für Business Development in Start-ups – Gastbeitrag von Holger Luedorf (siehe links), Head of Business Development bei Foursquare.

Viele der unten stehenden Regeln werden erfahrenen Managern aus dem Bereich Geschäftsentwicklung (Business Development, BD) wie Selbstverständlichkeiten vorkommen. Doch meiner Ansicht nach lohnt es sich, sie mal in einer Liste zusammenzufassen. Hoffentlich sind sie nützlich für Teams, die von Grund auf BD-Teams aufbauen, oder für solche Unternehmensgründungen, bei denen kein BD-Team zur Verfügung steht und die Gründer oder andere Personen den Bereich BD mitbetreuen. Ich halte diese Liste nicht für vollständig und habe vor, nach und nach neue Regeln hinzuzunehmen. Wenn Sie ein direktes Feedback geben wollen, tweeten Sie mich bitte an unter @holger.

Klare Zielvorgaben für das BD aufstellen: Das braucht man eigentlich gar nicht zu erwähnen, kann es aber nicht oft genug wiederholen. Ohne klare Ziele wird ein BD-Team ziellos hinter Vereinbarungen herjagen. Im schlimmsten Fall wird davon das restliche Unternehmen abgelenkt, indem Vereinbarungen geschlossen werden, die zwar nicht dem Kerngeschäft dienen, jedoch wertvolle Ressourcen im Bereich Unternehmensführung, Produkt und Technik aufzehren. Idealerweise sind die BD-Ziele eine Teilmenge der allgemeinen Unternehmensziele (z. B. die Nutzerbasis erweitern, international wachsen, unternehmenswichtige Technologie outsourcen usw.), doch können sie auch unabhängig von den zentralen Unternehmenszielen sein und etwa im Ausloten alternativer Geschäftsmöglichkeiten liegen, von möglichen Fusionen und Geschäftsübernahmen usw.

Legen Sie nicht einfach los

Strukturieren Sie Ihren Ansatz: Legen Sie nicht einfach los, indem Sie wahllos potentielle Partner kontaktieren. Sobald die Zielvorgaben erstellt wurden, sollte ein BD-Team oder die zuständige Person zunächst Prioritäten in der Hinsicht setzen, wer eigentlich die idealen Partner sind. Dazu gehört das Marketsizing, eine Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation sowie eine klare Zeitplanung. Wenn Sie neu in der Branche sind, beginnen Sie am besten umgehend mit der Recherche. Denn es gibt nichts Schlimmeres, als von jemandem angepitcht zu werden, der sich nicht die Mühe gemacht hat, Ihr Geschäft und seine besonderen Herausforderungen zu verstehen. Zweitens kostet es eine Menge Arbeit, die richtige Strategie zu entwickeln, um auf diese Partner zuzugehen (dazu mehr unter Punkt 3). Und schließlich müssen Sie sicherstellen, dass Sie über alle notwendigen Kontakte verfügen, um die gewünschten Partner anzusprechen. Wenn nicht, müssen Sie an Ihrem Netzwerk arbeiten. Kaltakquise ist selten erfolgreich. Wenn Sie nicht von einer verlässlichen Quelle weiterempfohlen wurden, werden Sie kaum Aufmerksamkeit erregen. Im Idealfall haben Sie eine Menge „positives Karma“ aufgebaut, indem Sie Freunden aus der Branche in ähnlichen Situationen geholfen haben. Dann nämlich können Sie jetzt zurückrufen und um einen Gefallen oder eine Empfehlung bitten.

Lösen Sie Probleme, helfen Sie Partnern dabei, ihre Ziele zu erreichen: Das ist eine der entscheidenden Aufgaben im Bereich Geschäftsentwicklung. Partnerschaften funktionieren nie, wenn der Nutzen nur auf einer Seite liegt. Ihr Vorschlag darf nicht nur dem Erreichen Ihrer Ziele dienen, sondern Sie müssen ernsthaft herausfinden, wie Sie Ihrem Partner beim Erreichen seiner Ziele helfen können. Auch das mag Ihnen als Selbstverständlichkeit erscheinen – mir aber nicht, wenn ich die Vielzahl von Vorschlägen bedenke, die ich erhalte und die absolut keines der Probleme meines Unternehmens lösen, oder an die offensichtlichen Serienmails, die absolut nichts mit mir und meiner Firma zu tun haben. Ich betrachte solche Vorschläge als Spam und weigere mich, solche E-Mails auch nur zu lesen, wenn ich sie erst als das erkannt habe, was sie sind.

Bereiten Sie sich vor, recherchieren Sie über die Unternehmen, deren Partnerschaft Sie anstreben: Zu einem gut durchdachten Angebot, das beiden Seiten nutzt, müssen Sie über den ins Auge gefassten Partner recherchieren. Das ist ähnlich wie die Vorbereitung eines Vorstellungsgesprächs: Es gibt nichts Schlimmeres, als zu bemerken, dass Ihr Bewerber nichts über Ihr Unternehmen oder die Herausforderungen weiß, vor denen Sie stehen, er/sie Ihnen aber zugleich vormachen will, von Ihrem Geschäft „begeistert“ zu sein. Versuchen Sie herauszufinden, worauf es Ihrem potentiellen Partner am meisten ankommt. Steht er vor einer besonderen Herausforderung im Wettbewerb? Ist eine wichtige Produkteinführung fehlgeschlagen? Gab es in dem Team, das Sie ansprechen, in letzter Zeit einen Führungswechsel? Es gibt so viele mögliche Gründe dafür, Ihren Ansatz ggf. zu verbessern, das Timing zu ändern usw. Es ist immer schwer vorherzusagen, was in einer Situation am wichtigsten ist, doch ich bin fest davon überzeugt, dass eine fundierte Vorbereitung bessere Partnerschaften hervorbringt. Ich verbringe nicht weniger als 15-20 % meiner Zeit damit, die Beweggründe, Niederlassungen, Werbeträger usw. zu recherchieren, um mir ein Bild davon zu machen, wie unsere Partner höchstwahrscheinlich über unser Produkt und Unternehmen denken. Dazu muss man jede Menge Branchenveröffentlichungen durchsehen und sich oft mit Kollegen treffen, um Information auszutauschen.

Arbeiten Sie eine Hierarchie heraus

Das Partnerunternehmen verstehen: Steht im Zusammenhang mit dem dem vorangegangenen Punkt, zielt jedoch auf einen anderen Aspekt ab. Insbesondere dann, wenn Sie eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen anstreben, möchten Sie gewährleisten, dass Ihr Verständnis der Organisationsstruktur so tiefgehend wie möglich ist: Wer sind die Entscheider, welche Teams oder Führungskräfte haben das Sagen, wer ist zuständig für die langfristige Abwicklung der Partnerschaft usw. Diese Kenntnis der Organisationsstruktur wird Ihnen helfen, im Partnerunternehmen die richtigen Personen anzusprechen und zusätzliche Kontakte ausfindig zu machen, die Sie ansprechen oder im Hintergrund wirken lassen wollen.

Arbeiten Sie eine Hierarchie der Berührungspunkte heraus: Im Idealfall ist ein neugegründetes BD-Team nicht im luftleeren Raum tätig, sondern es kann im eigenen Management und bei den Führungskräften auf verschiedenen Ebenen Kontakte anzapfen. Ich habe das Glück, dass unser Geschäftsführer und andere Führungskräfte den Wert erkennen, den Partnerschaften für uns darstellen können, und dass sie die BD-Anstrengungen unterstüzten, indem sie zusätzliche Berührungspunkte zwischen unserem Unternehmen und bestimmten Partnern herstellen. Für hochwertige Partnerschaften versuche ich stets, ein Beziehungsgeflecht auf verschiedenen Ebenen herzustellen, etwa zwischen den Personen, die im Tagesgeschäft die Partnerschaft abwickeln, auf der Ebene der für die Partnerschaft verantwortlichen leitenden Mitarbeiter, und idealerweise auch zwischen zwei oder mehr Führungskräften aus der Chefetage. Wenn ein solches Beziehungsgeflecht auf mehreren Ebenen besteht, gestaltet sich der Umgang mit Ihren Partnern flexibler. In manchen Situationen werden Sie lieber unten in der Hierarchie ansetzen und versuchen, die Führungskräfte im Tagesgeschäft zu überzeugen, in anderen Fällen jedoch setzen Sie bei der Akquise lieber oben an, weil Sie wissen, dass ein bestimmter Manager eine Leidenschaft für bestimmte Themen hat und starken Einfluss auf den Entscheidungsprozess in seiner Firma nehmen wird.

Seien Sie stets ansprechbar: Hier kommt eines meiner Hauptärgernisse zur Sprache. Ich finde, es ist respektlos, einem Unternehmen oder einer Person nicht zu antworten, die aus welchem Grund auch immer auf uns zukommen. Lediglich bei ganz offensichtlichen Verkaufsangeboten erlaube ich mir, nicht zu antworten. Doch wenn jemand sich um eine Stelle bewirbt, eine Partnerschaft vorschlägt oder ein einfaches Anwender-Feedback gibt, versuche ich stets innerhalb von 48 Stunden zu antworten, manchmal auch schneller. In vielen Fällen lautet meine Antwort kurz aber höflich „nein“, doch zumindest nehme ich ihre Mitteilung oder Anfrage zur Kenntnis. So erwarte auch ich behandelt zu werden, und deshalb verwende ich einen beträchtlichen Teil meiner Zeit darauf, eingehende E-Mails, Twitter- und LinkedIn-Nachrichten usw. zu beantworten. Es gibt sicher viele Leute, die darin mit mir nicht übereinstimmen, doch das ist meine persönliche Art, das zu handhaben. Denn ich glaube, auch das schafft „gutes Karma“. (Randbemerkung: Ich kontaktiere niemanden auf LinkedIn, mit dem ich nicht zuvor zumindest einige Minuten lang persönlichen Kontakt hatte.)

Mein Mantra: anpitchen

Keine Eile, und werden Sie nicht lästig: Vergessen Sie niemals, dass Sie zwar an einer dynamischen Unternehmensgründung mitwirken mögen, die Entscheidungen jedoch gerade in größeren Unternehmen, die Sie für eine Partnerschaft gewinnen möchten, jede Menge Prozesse und Kontrollen durchlaufen müssen. Aus meiner Zeit bei zweien solcher Konzerne – konkret waren es Deutsche Telekom und Yahoo! – weiß ich noch, dass ungeduldige Partner bei den Mitarbeitern hier Frustration auslösen konnten, wenn die dauernd auf der Matte standen. Mein Mantra: anpitchen, fundiert nachverfolgen und dabei neue Daten oder sonstige Informationen liefern, die etwas zur Sache beitragen, dann aber eine Weile ruhen lassen, bevor man ein Erinnerungsschreiben sendet. Manchmal gibt es begründete Fristen, innerhalb derer Sie sich Klarheit verschaffen möchten, andernfalls jedoch sollten Sie Ihren Partnern genügend Zeit geben, um ihre Entscheidungen im Einklang mit den eigenen Arbeitsprozessen zu treffen. Übereifrigkeit ist nach meiner Erfahrung niemals hilfreich.

Sie kommen zu keinem Abschluss? Dann müssen Sie umdisponieren, analysieren und nach Möglichkeit anpassen: Strengen Sie sich nicht nutzlos an. Wenn eine Vereinbarung nicht zustande kommt, kann das viele gute Gründe haben. Disponieren Sie um und fragen Sie sich, warum die Partnerschaft für den potentiellen Partner nicht sinnvoll war. Vor allem: Hatten Sie das richtige Partnerschaftskonzept? Haben Sie die richtigen potentiellen Partner angesprochen? Haben Sie im betreffenden Unternehmen die richtigen Leute angesprochen? War das Geschäftsmodell für beide Seiten sinnvoll? Es kann hunderte von Gründen dafür geben, warum eine Vereinbarung nicht funktioniert hat. Wichtig ist, dass man die Gründe wirklich zu verstehen versucht, und dass man einen alternativen Ansatz entwickelt.

Gewinnen Sie Partner, statt einfach nur Vereinbarungen zu treffen: Zwischen Geschäftsentwicklung und Partner-Management besteht ein grundlegender Unterschied. In vielen großen Unternehmen haben Sie ein spezifisches BD-Team, das sich ganz darauf konzentriert, eine Vereinbarung auszuhandeln und zum Abschluss zu bringen, um danach die nächste Vereinbarung mit einem anderen Partner auszuhandeln. Dann wieder haben Sie es mit einer Art von Partner- oder Kundenmanagement zu tun, das potentielle Partnerschaften ausfindig macht, BD für die eventuellen Verhandlungen einschaltet und danach wieder die volle Verantwortung für die Umsetzung und Fortführung der Partnerschaft übernimmt. Das kann es in sich haben, denn bei den BD-Verhandlungen wollen Sie natürlich optimale Konditionen für Ihr Unternehmen herausholen, was zu Spannungen mit Ihren Partnern führen kann, wohingegen Sie als Partnerschafts-Manager natürliche einen optimalen Kontakt anstreben, um den eigentlichen Prozess zu verstehen und die Partnerschaft reibungslos abzuwickeln. Wenn BD und Partner-Management getrennte Aufgabenbereiche sind, kann es leicht dazu kommen, dass Guter Bulle, Böser Bulle gespielt wird. Die Leute vom BD sind die bösen Bullen und versuchen, sich die bestmöglichen Bedingungen zu sichern. Der Partner-Manager dagegen ist der gute Bulle, der den Kontakt mit dem Partnerunternehmen pflegt und dabei versucht, ein positives, produktives Klima für die Partnerschaft zu erzeugen. Bei einer Unternehmensgründung muss man diese beiden Haltungen wirklich miteinander in Einklang bringen, und dazu braucht man einiges an Erfahrung. Unter dem Strich werden Ihnen eine fundierte Kenntnis des Partnerunternehmens und klare Zielsetzungen dabei helfen, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Versprechen Sie nicht zu viel

Gehen Sie intern wie extern nur solche Verpflichtungen ein, die Sie auch erfüllen können: Bei vielen potentiellen Partnerschaften ist es so, dass Sie oftmals nur einen einzigen Versuch haben, um die Angelegenheit unter Dach und Fach zu bekommen. Was Sie Ihrem potentiellen Partner versprechen, muss Ihr Unternehmen daher unbedingt auch erfüllen können. Dabei kann es sich um eine Produkteigenschaft handeln, einen Zeitrahmen für die Umsetzung einer Vereinbarung, eine Support-Funktion usw. Versprechen Sie nicht zu viel, denn sonst setzen Sie die sich bietende Gelegenheit und die langfristige Zusammenarbeit gleichermaßen aufs Spiel. Gleiches gilt für die intern eingegangenen Verpflichtungen: Stellen Sie sicher, dass die Vereinbarungen von allen Beteiligten im eigenen Haus abgezeichnet wurden und von ihnen mitgetragen werden. Dazu gehört auch die Chefetage, die bestätigen muss, dass eine Vereinbarung im Einklang mit den übergeordneten Geschäftszielen steht.

Bauen Sie mit entscheidend wichtigen Partnern eine starke und andauernde Partnerschaft auf: Wie man sät, so erntet man. Eine zuverlässige Arbeitsbeziehung zu ihren Partnern hilft Ihnen dabei, eine Vertrauensgrundlage zu schaffen. Vergessen Sie nicht, dass Branchen in der Regel klein sind. Eine gute Reputation als vertrauenswürdiger, proaktiver Ansprech- und Geschäftspartner wird Ihnen daher sehr zugute kommen, wenn potentielle Partner über Sie und Ihr Unternehmen recherchieren. Denken Sie immer daran, dass einzelne Personen oftmals jahrzehntelang in ein und derselben Branche tätig bleiben. Es kommt also in einer neuen Position auch darauf an, wie gut Ihre Beziehung zu jemandem vor fünf oder zehn Jahren war, wenn diese Person nun zu einem Unternehmen gewechselt hat, das für Sie als potentieller Partner in Frage kommt. Gute Beziehungen zu Geschäftspartnern helfen dabei, Geschäfte zum Abschluss zu bringen, und manchmal kann dies der entscheidende Faktor sein, warum ein Entscheidungsträger Ihr Unternehmen einem anderen vorzieht. Viele der zuvor genannten Punkte dienen dem Aufbau solcher verlässlicher Beziehungen.

Seien Sie als Unternehmen präsent: In manchen Fällen kommt eine Unternehmensgründung so gut an, dass man haufenweise positive Medienberichte bekommt und das Interesse von Unternehmen weckt, die eine Partnerschaft mit Ihnen suchen. Doch solche Rahmenbedingungen ergeben sich selten und sind nicht von Dauer. Ein Faktor, der Ihren Anstrengungen im Bereich BD sehr zugute kommt, ist ein positives Image Ihres Unternehmens auf dem Markt. Zusätzlich zum Marketing Ihrer Unternehmensgründung und den PR-Aufgaben kann BD einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Ihr Unternehmen nach außen hin positiv darzustellen. Teilnahme an Konferenzen oder Auftritte als Redner, Studentenbesuche empfangen, Journalisten mit zitierfähigen Aussagen und Hintergrundwissen versorgen: All dies kann Ihrem Unternehmen und den Anstrengungen Ihres BD-Teams hilfreich sein. Natürlich sollten Sie oder Ihre Mitarbeiter damit niemals zu viel Zeit verlieren, doch sofern es sich vor Ort und ohne großen Reiseaufwand leisten lässt, kann es hilfreich dabei sein, Ihr Unternehmen „ins Gespräch zu bringen“, wertvolle Einsichten in das Marktgeschehen zu erhalten sowie sich mit anderen Leuten und Unternehmen in Ihrer Branche zu vernetzen.

Geben Sie Feedback weiter

Geben Sie das Feedback Ihrer Partner nach innen weiter: Das BD-Team ist in der Regel eines der am stärksten nach außen hin orientierten Teams in einem Start-up-Unternehmen. Und deshalb können Sie jede Menge wertvolles Feedback für Ihr Unternehmen sammeln. Bei Ihren Besprechungen mit Partnern erhalten Sie viel Information wie zum Beispiel Produktkritiken, Hinweise zur Konkurrenz, Erwartungen Ihrer Partner hinsichtlich Ihrer Produktentwicklung usw. Es sollte fest zu Ihrer Tagesordnung gehören, solches Wissen an die entsprechenden Teams in Ihrem Unternehmen weiterzuleiten. Damit fördern Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens und helfen dabei, fundiertere Entscheidungen zu treffen.

Vergewissern Sie sich einer fundierten rechtlichen Grundlage: Ich hatte das Glück, die Vereinbarungen in meinen bisherigen Positionen mit großartigen und engagierten Anwälten gemeinsam ausarbeiten zu können, und das gilt auch jetzt für meine Tätigkeit bei Foursquare. Sie werden schneller bessere Abschlüsse erzielen, wenn Sie sich auf eine erfahrene Rechtsberatung stützen können, die den Markt überschaut sowie Risikobewusstsein und Geschäftssinn ausgewogen miteinander verbindet. Eine schlechte Rechtsberatung kann Vereinbarungen zum Scheitern verurteilen oder ineffizient machen.

Ins Deutsche uebersetzt von A. Jones & T. Hirsch

Zur Person
Holger is VP, Head of Business Development at Foursquare. He has held positions in internet and mobile services since 1998. Before joining Foursquare, Holger worked at Yahoo Mobile as a Senior Director of Strategic Partnerships, responsible for all of Yahoo’s strategic partnerships with global OEMs. Prior to Yahoo Mobile, Holger worked at T-Mobile International and Red Message. Holger holds a German Diplom in Business and Japanese from Hochschule Bremen and an MBA from DukeUniversity’s Fuqua School of Business.

  1. Das ist mal eine brauchbare Zusammenstellung von guten Punkten. Man merkt gleich, dass der Autor relevante Erfahrung hat. Besonders wichtig aus meiner Sicht: Nicht einfach loslegen!

  2. Holger weiss wie es geht – super Artikel. Während seiner Zeit bei Yahoo! und Foursquare habe ich seinen Ansatz schon “am eigenen Leib” erfahren.

    Gründer (und BD Manager etablierter Firmen) sollten sich den Artikel ausdrucken und unter’s Kopfkissen legen!

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