#Gastbeitrag

Was sich Konzerne von Startups in Sachen Marketing abschauen können

In der Welt der Konzerne gehören Projektziele zum Standardprozedere. Ohne sie geht es nicht. Wenn sie nicht erreicht werden, bekommt man selbst oder der/die Chef*in keinen Bonus. Aber viele Projekte werden auch ohne echte, das heißt: plausible Ziele angegangen.
Was sich Konzerne von Startups in Sachen Marketing abschauen können
Mittwoch, 22. Juli 2020Vonds-Team

Start-ups machen vieles anders als etablierte Unternehmen – und bieten mit ihren neuen Methoden oftmals spannende Lösungsansätze für den digitalen Wandel in Großkonzernen. Doch was können Konzerne von Start-ups eigentlich für ihr Marketing lernen?

Ziel als Hygienefaktor vs. Radikale Zielorientierung

In der Welt der Konzerne gehören Projektziele zum Standardprozedere. Ohne sie geht es nicht. Wenn sie nicht erreicht werden, bekommt man selbst oder der/die Chef*in keinen Bonus. Aber viele Projekte werden auch ohne echte, das heißt: plausible Ziele angegangen. Das Leben sei ja viel entspannter, wenn der Erfolg der Arbeit nicht so richtig messbar ist.

Dann wird etwa ein rein qualitatives Ziel wie “Social Ads zur Kampagnenrealisierung nutzen” ausgegeben. In der Start-up-Welt hingegen sind Zielsetzung und Messbarkeit der Anfang und das Ende von allem. Um bei dem Beispiel zu bleiben: Wenn Social Ads eingesetzt werden sollen, um Leads zu generieren, dann werden die Kanäle und eine Zielsumme an zu generierenden Leads als Benchmark gesetzt. Denn, zugespitzt gesagt: Ist der Einsatz eines jeden investierten Euros nicht direkt messbar und mit den Zielen vergleichbar, sind die Investor*innen nicht glücklich. Dann scheitert die nächste Finanzierungsrunde – und schließlich ist das Start-up am Ende. Was nicht messbar ist, ist auch nichts wert und kann auch nicht gesteuert werden. Viele Projektideen starten sogar mit einem messbaren Ziel, das man erreichen möchte. Das Learning: Nur wenn ich Messbarkeit auf allen Ebenen meiner Operations herstellen kann, kann ich eine zielorientierte, agile und datengetriebene Arbeitsweise implementieren.

Daten in fremde Hände geben vs. tief in DNA verankerte Datenhoheit

Datenanalyse, Reportings und Erfolgskontrolle finden in Konzernen oft über Dienstleister statt. Reportings werden erst am Ende der Kampagne betrachtet und dann ausgewertet. Somit sind viele Daten gefiltert und geschönt, der Dienstleister und die auftraggebende Abteilung sollen ja nicht schlecht dastehen. Der CMO sieht oft nur das, was er sehen soll oder wonach er fragt. Wenn Messbarkeit und Performance-Orientierung allerdings tief in der eigenen DNA verankert sind, so wie in der Start-up-Welt, dann würde niemand dieses Thema in fremde Hände geben. Ein*e eigene*r Business- und Marketing-Intelligence-Expert*in wird oftmals gleich nach der Gründung eines jeden Start-ups eingestellt. Das Learning: Daten müssen ins Herz des Marketing-Managements gerückt werden. Der Marketing Intelligence Manager, dem kanalspezifische Budgetverteilung egal ist und der sich um ganzheitliche Bewertung der Marketingaktivitäten kümmert, muss der wichtigste Berater des CMOs sein.

Agentur-Orchester verwalten vs. effizienter Einsatz kreativer Zuarbeit

In Start-ups werden Agenturen in den meisten Fällen für kreative Zuarbeit genutzt, nicht jedoch für Daten- und Performance-Arbeit. Heißt: Ein Start-up kauft sich kreative Assets ein und optimiert im Anschluss alles in Eigenregie. Das ist auch sinnvoll, schließlich kennen sie ihr eigenes Produkt am besten und entwickeln Sales-Stories und Inhalte selbst. Agenturen sind hier Berater und kreative Erfüllungsgehilfen. Großkonzerne hingegen beauftragen gleich eine Handvoll Dienstleister, beispielsweise für Kreation, Media und Online Marketing, die zumeist vollkommen isoliert voneinander arbeiten und strategisch kaum miteinander verknüpft sind. Das führt dazu, dass in Unternehmen vergleichsmäßig viele Ressourcen für das Handling der Dienstleister verwendet werden müssen. In Start-ups wäre das undenkbar. Das Learning: Konzerne sollten lernen, solche oder ineffiziente Strukturen abzubauen. Diese Strukturen sorgen zudem dafür, dass Marketing-Teams in Konzernen zu viel Know-how und inhaltliche Kompetenz abgeben und sich zu sehr auf die Verwaltung von Dienstleistern konzentrieren.

Risikominimierungsprozesse vs. agile Prozesse

Agiles Arbeiten im Marketing bedeutet, auf Basis von Daten Thesen zu entwickeln und ohne große externe Aufwände selbst Prototypen von Ads, Botschaften und Websites zu entwickeln, diese zu testen und dann weiterzuentwickeln. Dass dabei 90 Prozent der Prototypen scheitern, gehört zum Prozess dazu. In Start-ups ist dieses Vorgehen weit verbreitet: Zuerst kommt die Idee, dann wird ausprobiert, was funktioniert. Wenn sie nicht funktioniert, wird sie fallen gelassen. Dieser Prozess wird viele Male wiederholt, bis nach dem vielleicht zehnten Versuch ein funktionierender Teil der Customer Journey entstanden ist. Das geht nur, wenn man nicht mit vielen Agenturen zusammenarbeitet (siehe oben), sondern die Arbeit auf schnellem Wege inhouse erledigt. Diese Fähigkeit haben viele Konzerne nicht mehr. Konzerne betreiben oftmals langwierige Risikominimierungsprozesse, lassen sich die vermeintliche 100-Prozent-Lösung für viel Geld bauen und messen erst am Ende dieses Prozesses den Erfolg. Mit diesem Vorgehen sind sie zu langsam, um zu lernen, was die Kund*innen wirklich anspricht. Das Learning: Konzerne sollten mehr Mut zum Ausprobieren an den Tag legen. Der Mut zum Messen und Optimieren macht heute eine*n gute*n Strateg*in aus. Und Risikominimierungsprozesse bitte nur dann, wenn es um wirklich viel Geld auf einen Schlag geht.

Stakeholder-Appeasement vs. uneingeschränkter Fokus auf die Nutzer*innen

 In etablierten Unternehmen werden Marketing-Maßnahmen durchaus auf die Vorlieben der Vorstände ausgerichtet. Da kommt es schon mal vor, dass die Out-of-Home-Plakatkampagne auch auf den Arbeitsweg des Vorstandes optimiert wird oder die neue Website als Desktop-First-Version zur Abnahme vorgestellt wird, weil der Vorstand das so kennt. Wenn Testszenarien messbar ergeben, dass die Öffnungsrate in Mobile höher ist als per Desktop und die Mediennutzung im Kern digital ist, dann optimieren Start-ups nur noch auf Mobile – Desktop spielt dann keine Rolle mehr. Start-ups ziehen also schnelle Konsequenzen. Das Start-up-Team denkt nicht darüber nach, was dem Chef gefallen könnte. Vielmehr denken sie darüber nach, welches Ziel ein*e Kund*in mit dem Kauf verfolgt. Markenführung und Marketingplanung mit Hilfe von Personas und der “Jobs to be done“-Methode machen die Kunden zum eigentlichen CMO. Das Learning: Customer first. Immer.

Fazit: Etablierte Unternehmen sind gut beraten, sich einige Dinge bei Start-ups abzuschauen. Angefangen beim zielorientierten Arbeiten über den effizienten Einsatz von Agenturdienstleistern bis hin zum stärkeren Fokus auf Kund*innenwünsche. Diese neuen Wege, die viele Start-ups gehen, werden zunehmend auch von etablierten Unternehmen erfolgskritisch, um in Zeiten des digitalen Wandels weiter zu bestehen und neue Maßstäbe zu setzen.

Über den Autor
Jasper von Hardenberg ist CEO von CRTN.  CRTN ist eine strategische Marken- und Kommunikationsberatung, die besonderen Wert auf die datenbasierte Verknüpfung der Bereiche Brand und Performance legt. Zu den Kunden von CRTN zählen die AOK, die Volkswagen Group oder das Startup Nolte Bier. CRTN ist inhabergeführt und wurde 2018 in Berlin von Jasper von Hardenberg, Andrew Santos und Paul Ledder gegründet.

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Foto (oben): Shutterstock