Startup Challenges Business Model Canvas – die Mutter aller Canvases

Bei dem Wort 'Canvas' denkt heute jeder aus dem Startup-Ökosystem an den Business Model Canvas von Alex Osterwalder & Co. Eine Inflation von nachkommenden Tools orientiert sich an ihm und trägt 'Canvas' im Namen – was aber zeichnet den Business Model Canvas aus? Ist er wirklich so großartig?
Business Model Canvas – die Mutter aller Canvases

Warum ist der Business Model Canvas (BMC) so erfolgreich? Ohne ihn würden wir heute bei ‘Canvas’ entweder an Malerei oder an Frontend-Entwicklung denken. Dass im Gegenteil jeder an den BMC denkt, wenn er den Begriff hört, und dass in den letzten Jahren geradezu eine Inflation von Tools stattgefunden hat, die sich Canvas nennen und mehr oder weniger stark am BMC orientieren, das hat zum einen mit der Qualität des BMC zu tun:

Er bietet eine so vollständige, konsistente, nachvollziehbare und nützliche Systematisierung und Visualisierung des Themas ‘Geschäftsmodelle’, dass bald jeder seinen eigenen Themenbereich ähnlich darstellen und bearbeitbar machen wollte.

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Doch kaum einer der Nachahmer – vom Lean Canvas bis zum Product Canvas von Roman Pichler – schafft es, mit der inneren Logik des BMC gleichzuziehen – immer ist irgend etwas mindestens in der Visualisierung, oft aber auch in der zugrundeliegenden Systematik zufällig oder willkürlich. Gerade im Kontrast zu den Epigonen wird die Qualität des BMC oft überdeutlich sichtbar.

Zum anderen hat der BMC zum ersten Mal ein Prinzip in die graue Welt der Betriebswirtschaft gebracht, das alte Einsichten aus Kunst und Kulturforschung generalisiert und vielfältig einsetzbar macht: die der Visualisierung komplexer Zusammenhänge. In ‘What do Sketches Say about Thinking?’ sagt die Stanford-Psychologin Barbara Tversky:

“Sketches can convey abstract ideas metaphorically, using elements and spatial relations on paper to express abstract elements and relations. Expressing ideas in a visuospatial medium makes comprehension and inference easier than in a more abstract medium such as language. (…) The public nature of sketches allows a community to observe, comment on, and revise the ideas, and enact those revisions in the external representation.”

Das Ergebnis: Dank des BMC versteht heute jeder, was eigentlich ein Geschäftsmodell ist, aus welchen Komponenten es besteht, wie diese zusammenwirken, und wie man es überprüfen und verändern kann.

Das war nicht immer so: “How many of you could have articulated what a business model was before the canvas was available? I’m sure most of us would have mumbled something along the lines of, ‘it’s how a business makes money…’

But we’d be wrong. That’s a revenue model”, erinnert sich etwa Teresa Torres. Und wer will zurück in eine Welt, in der die einzige Alternative zu solchen Verkürzungen ellenlange Businesspläne waren, die weder vollständig gelesen noch auch nur ansatzweise gelebt wurden?

Die besondere Leistung des BMC ist es also, das komplexe Thema Geschäftsmodelle erstmals und auf hohem Niveau in ein Medium übersetzt zu haben, dass seine Komplexität verarbeitbar macht, einen geteilten Blick darauf etabliert und so niedrigschwellig iteratives und kollaboratives Arbeiten an ihm ermöglicht.

Das hat natürlich einen besonderen Wert für Gründer und Startups, die Erfinder und Tester neuer Geschäftsmodelle. Seit Jahren gehört der BMC deshalb zu ihrem Standard-Toolset, und um ihn herum hat sich ein regelrechtes Ökosystem von Methoden, Formaten und Tools entwickelt.

Wir wollen heute kurz rekapitulieren, wie der BMC funktioniert, ein paar praktische Erfahrungen und Tipps für die Arbeit mit ihm teilen, und euch einige Pointer geben, was man auf Basis des BMC noch so machen kann.

Kurz und knapp: Das ist der Business Model Canvas

Der BMC definiert 9 Kernelemente eines Geschäftsmodells:

Value Propositions: Was sind die zentralen Wertversprechen an die Kunden, auf denen das Geschäftsmodell basiert?

Customer Segments: Welche Kunden werden von diesen Value Propositions angesprochen, und was zeichnet sie aus?

Channels: Wie kommt das Produkt zum Kunden?

Customer Relationships: Wie wird die Beziehung zum Kunden gepflegt?

Key Activities: Welche Aktivitäten im Unternehmen tragen das Geschäftsmodell?

Key Resources: Welche materiellen oder immateriellen Ressourcen werden dafür benötigt?

Key Partners: Welche externen Partner spielen dabei eine Schlüsselrolle?

Revenue Streams: Wie wird mit den Value Propositions Geld verdient?

Cost Structure: Welche Kosten entstehen dabei für das Unternehmen?

Diese neun Elemente repräsentiert und ordnet der BMC visuell so, dass Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen ihnen einfach erkennbar und nachvollziehbar werden:

Wir sehen unmittelbar, dass es zwischen Value Propositions und Customer Segments einen Kreislauf geben sollte, der über Channels und Relationships funktioniert.

Wir sehen, dass dieser Kreislauf Revenue generiert, und wir sehen, dass diesen Kosten gegenüberstehen, die durch Aktivitäten, Ressourcen und Partnern entstehen.

Und wir sehen, dass im Zentrum eines Geschäftsmodells immer ein Wertversprechen steht.

All das logisch konsistent und übersichtlich auf einer Seite darzustellen, macht die besondere Qualität des BMC aus.

So arbeitet man mit dem Business Model Canvas

Eins vorneweg: Den BMC und einige andere zugehörige Templates gibt es inkl. Benutzungstipps als frei verfügbare PDFs bei Alex Osterwalders Strategyzer – einfach runterladen und möglichst groß ausdrucken. Digitale Alternativen gibt’s dort natürlich auch, aber digital ist nicht immer besser…

An Geschäftsmodellen kann man mit dem BMC von zwei Ausgangpunkten aus arbeiten: Man kann bestehende Modelle abbilden oder neue entwickeln.

In beiden Fällen benutzt man den Canvas als (möglichst physische) Arbeitsfläche: Man erfasst die einzelnen Aspekte und Ausprägungen der 9 Elemente, z. B. auf Sticky Notes, und ordnet sie den jeweiligen Feldern im Canvas zu – man füllt ihn gewissermaßen aus.

Das macht man besten gemeinsam mit allen, die am Geschäftsmodell mitarbeiten.

Je nach Ausgangspunkt wird man die einzelnen Einträge entweder durch eine Betrachtung des Ist-Zustandes generieren, also eine Art Datensammlung machen, oder – ggf. mit Hilfe von Kreativ- und Ideations-Methoden – neu erarbeiten, also Ideen und Möglichkeiten brainstormen.

Diese Sammlung funktioniert am besten, wenn man zwei Schritte auseinanderhält: Zuerst so viele Daten wie möglich sammeln (diverge), um sie dann im zweiten Schritt auf die wichtigsten zu reduzieren (converge).

So legt man sich weder unnötige Beschränkungen auf noch versinkt man in Möglichkeiten oder Details. Wenn nötig, kann man den diverge-Teil auch auf separaten, größeren Flächen vornehmen und nur die konsolidierten Ergebnisse in den Canvas übertragen.

Beim Füllen des Canvas helfen Color Coding, Visualisierungen und schrittweises Vorgehen, Anschaulichkeit und Nachvollziehbarkeit herzustellen.

Einen befüllten Canvas kann man dann auf Konsistenz überprüfen, mit Daten hinterlegen, Stärken und Schwächen markieren u. v. m.

Vor allem aber kann man die erfassten und dargestellten Modelle gemeinsam diskutieren und verändern, umbauen, splitten, zusammenführen – man kann iterativ und prototypisch an Neuem und Erneuertem arbeiten.

Aus einzelnen Modellen können sich auch Patterns ableiten lassen – Grundmuster, die konkrete Modelle auf unterschiedliche Weise prägen.

Mit ein bisschen Übung lassen sich so Geschäftsmodell-Typen wie ‘zweiseitige Plattform’ oder ‘Haken und Köder’ auch visuell erkennen – das ermöglicht die Beschreibung, Diskussion und Veränderung von Geschäftsmodellen auf einer höheren Abstraktionsebene.

Das kann man auch noch machen

Schon in ‘Business Model Generation’, dem Buchklassiker, mit dem der BMC in die Welt kam, werden einige Methoden vorgestellt, die an den BMC anknüpfen bzw. die man für die Arbeit mit ihm verwenden kann.

Neben einer SWOT-Analyse zur Bewertung des Modells sind das zum einen Empathy Maps, mit denen man versucht, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen, um Value Propositions und Gesamtmodell optimal auf sie abzustimmen.

Zum anderen kann man um den BMC eine Art Context Map bauen, die erfasst und sichtbar macht, welche Kräfte und Kontextfaktoren auf ein Geschäftsmodell einwirken und mitunter seinen Erfolg beeinflussen.

Daneben lassen sich etliche andere Methoden direkt an den BMC anbinden. Einige Beispiele aus diesem großen Ökosytem:

Mit Personas kann man das Verständnis für und die Arbeit mit Kundensegmenten noch empathischer gestalten.

Die wesentlichen Elemente einer Value Proposition lassen sich in einem Elevator Pitch konzise zusammenfassen und testen.

In einem neuen oder reformierten Geschäftsmodell bedürfen etliche Annahmen über Kunden, deren Wünsche und mögliche Revenues erst der Validierung. Die Arbeit organisiert das Customer Development systematisch.

Zur Erarbeitung der Value Propositions haben Osterwalder & Co. eigens einen weiteren Canvas entwickelt, denn (klar) Value Proposition Canvas. Mehr über ihn erfahrt ihr im übernächsten Artikel dieser Reihe.

Mit dem Product Field (siehe unten, dort finden sich alle vorigen Artikel dieser Serie verlinkt, auch die über das Product Field) lassen sich alle relevanten Aspekte einer Produktinnovation ähnlich schlüssig abbilden und bearbeiten wie der BMC das für Geschäftsmodelle macht; die Informationen und Erkenntnisse aus beiden lassen sich problemlos ineinander überführen.

So geht’s weiter: Um die Arbeit mit dem so wichtigen Business Model Canvas zu veranschaulichen, stellen wir im nächsten Artikel der Reihe die BMC diverser bereits existenter Companies vor. Oft versteht man Zusammenhänge anhand von praktischen Use Cases ja deutlich leichter.

Wenn ‘Business Model Generation’ und der BMC quasi das bombastisch erfolgreiche Debütalbum von Osterwalder & Co. waren, dann ist der schon angesprochenen Value Proposition Canvas samt zugehörigem Buch das berüchtigte schwierige zweite Album. Was wir von diesem halten und wie wir mit ihm arbeiten, ist Thema der übernächsten Folge dieser Serie.

Zur Person

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Wolfgang Wopperer-Beholz ist Co-Founder von mindmatters und vomCoworking Space betahaus Hamburg. Er berät und begleitet Startups, Acceleratoren und etablierte Unternehmen bei der Entwicklung digitaler Produkte und bei der Einführung kollaborativer Arbeitsmethoden und Prozesse. Zuletzt hat er mit dem Product Field ein Werkzeug zur Arbeit an Produktinnovationen mitentwickelt.

Bisher erschienen in der Serie Startup Challenges:

Ohne die richtige Motivation ist alles nichts

Kreativität: So kommt man auf richtig gute Ideen

Product Thinking mit dem Product Field – so geht es!

Product Field: So funktioniert die Validierung

Rockt eure Produkt-Optimierung mit dem Product Field

Das Experiment Board hilft: Findet Euer Produkt überhaupt Kunden?

Customer Development: Und was soll ich die Kunden fragen?!

Prototyping: Fake it ’til you make it

Elke Fleing aus Hamburg unterstützt Start-ups und SMB bei Positionierung, Kommunikation und Wachstum. Sie wird gerufen als strategische Sparrings-Partnerin, Business-Coach und Workshop-Leiterin. Folgerichtig widmet sie sich auch hier vor allem Tools und Themen, die der Erfolgs-Maximierung von Unternehmen dienen. Außerdem ist sie Texterin und Webdesignerin, Speakerin und Moderatorin bei diversen Business-Events.

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